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Sarah的私房书(5)丨颠覆性的价值网络:系统改革还是零散修补?

发布日期:2016-02-01 10:11:27 点击数:3015

今天,无论是理论界还是实践界,无论是“利益相关者”、“交易共同体”、“商业生态系统”还是这里的“价值网络”,各种名词,都在清晰的说明一个事实:今天的竞争,是一个系统和另一个系统的竞争,今天的创新,是一个组织和一个网络一起进行的创新!尤其是颠覆式创新,由于很难和旧的价值网络直接兼容,就像图示的医健网络一样!很多创新者或者希望仍在当前(左侧)体系上进行“热插拔”;或者在右侧许多环节单独行动,所以困难重重,一个接一个失败!所以,在医健领域的颠覆性创新必须紧密结合在一个全新的价值网络之下,在这里,无论是患者,医生还是企业都不能“幸免”。

 

 

 

 

  • 什么是价值网络

简单地说:价值网络是一种环境,在这个环境中,企业形成了自身的商业模式,通过与供应商、渠道伙伴或分销商的合作,一起满足某类客户的共同需求,并获得利润。

 

  • 新的价值网络如何在即将被颠覆的行业中诞生

案例:索尼的颠覆

直到20世纪70年代早期,大多数收音机和电视机例如RCA都用一种昂贵且耗电的设备制成——真空管。外型笨重,价格昂贵,并且通过家电卖场销售——卖场还为顾客提供真空管的更换和维修服务。20世纪60年代,索尼推出了晶体管收音机和小型便携式电视机,品质没有真空管好,但体积小,价格便宜。但大卖场不接受,因为毛利润低,还不能通过维修真空管获利。与此同时,以沃尔玛为代表的低成本颠覆性零售渠道出现,和索尼的产品很符合。到了60年代末,晶体管电子产品随着品质的提高,发展到质量可以与真空管相媲美的程度,但价格和便利性要优越的多。结果,不仅仅是索尼颠覆了RCA,而是从元件供应商到零售商,消费者的整个价值网络颠覆了原来的价值网络

 

  • 怎样在医健行业中形成新的价值网络?谁是潜在整合者?

“当要构建一个价值网络时,需要有所需规模和范围的整合企业,把其他行业组合在一起(Alfred Chandler)”。医健行业具有非整合型和专业化的特点,这意味着当前的医疗行业中,大部分参与者都缺乏创建新系统架构的规模和业务范围。如果当前绝大多数参与者都不能聚合成一个新的颠覆性价值网络,我们还能求助于谁?这是一个开放性的问题,《创新者的处方》没有给出明确的答案,但就美国医健行业做出了一些有益的探索,中国医健变革与之相比,有自己的差异性,也有与之相似的共性,具体的“处方”可能有些不通,但解题的思路有很多的可借鉴处。

这里有三类潜在的整合者:

i个体企业家、政府规划者、公司规划者;

ii 如大型医疗服务提供者的整合型提供者;

iii 作为付费方的雇主企业

从图中可以看出,克里斯坦森认为雇主企业可能具有颠覆性创新的整合性。

 

案例:Quad/Graphics的纵向健康管理&MBA教育

Quad/Graphics是美国最大的印刷公司之一,有12000名雇员。为了控制医疗成本,提高医疗效率,Quad1991年建立了自己的第一家初级保健诊所,现在共有4家医疗中心,提供家庭医疗、内科、儿科、产科、妇科、小手术、化验、创伤康复、体检等基本医疗服务,还有高血压,糖尿病等慢病管理;同时与当地医院和专科医生签约,提供更高层次的医疗服务。这一体系大幅度削减了公司的医疗保健成本,降低了发病率和员工的缺勤率,也提高了员工的健康水平。现在,Quad/Graphics正在向其他公司销售自己的医疗保健服务了。也许,他的转型就将开始了。

这就像传统商学院的MBA教育,学费很高,而且还不是为企业量身定制的,所以IBM等企业开始自己设立自己的管理大学或培训项目,做定制化的解决方案。随着发展,有两个可能性:IBM等企业自己的培训做的越来越好,甚至开始成为核心竞争力,服务其他企业;或者IBM等的需求越来越清楚,可以使得的商学院开始设计一些如EDP式的课程,接着为企业提供增值服务。

 

思考:在这个颠覆式的价值网络中,每一个重要的参与者:医院,医生,病人,制药企业,医疗器械和诊断设备企业,大学,政府?该怎么做呢?下面将一一进行探讨!