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Sarah的私房书(6)丨颠覆医院:拆分综合医院现有业务流程,分离出不同商业模式

发布日期:2016-02-01 10:22:08 点击数:3165

从这一篇开始,我们要进入医健领域的各个成员角色,开始理论的运用,所以,出发之前,请再次回顾一下前面几篇的微信,以确保我们可以从这里出发!

现在,很多综合医院的主要前进动力还是全力攻克当前及未来的医学难题。从我们前面学习到的颠覆式创新的理论可以知道,尽管综合医院提供了目前我们所需要的大部分医疗服务,但他们的价值主张实际不应该是成本,便利和可及性。相反,需要颠覆的其实是医院本身,我们需要医院为颠覆式商业模式让出市场份额,从最简单的医疗服务开始,一个病人一个病人,一种疾病一种疾病!我们仍然需要医院,但不再需要这么多的综合医院,因为毕竟,疾病诊治从直觉医疗走向精准医疗。

  • 当前综合医院的问题:不同商业模式的混杂

通常情况下,患者需要两种医疗服务:

“第一项服务”我需要知道自己得了什么病,是什么原因引起的?怎样才能治愈?

“第二项服务”既然知道了怎样才能解决问题,我需要一种即高效,又方便,还能支付的起的解决方案。

提供第一种服务的价值主张需要利用问题解决模式,第二种需要增值服务模式。这两种商业模式需要不同的资源,流程和盈利模式,但现在的综合医院同时包含了两者,所以,医院成了最难管理的机构之一。

打个比方,对一个消费者,麦肯锡公司的研究咨询和一辆福克斯汽车谁更有价值?麦肯锡是问题解决模式,按时间和服务项目计费,其衡量标准取决于企业的声誉,它由先去的工作和为应对该项目而积累的专业人员的资质决定。与之相反,汽车的价格是公开的,信息相对是公开的,价格清晰的反映了与同类汽车相比,价值的高低。

  • 综合医院的颠覆式创新

第一次颠覆,医院应该将从操作业务环节分为两种完全不同的商业模式:问题解决模式和增值服务模式。这一变革可以通过设立“院中院“或成立一个完全独立机构来解决。而小型医院则应该更加专注,聚焦!或者努力成为问题解决型医院或者是增值服务医院。

 

问题解决模式医院

德州心血管研究所针对心血管疾病采取整合型的问题解决诊疗模式。克利夫兰内部建有多个“研究所“,如心脏研究所、癌症研究所等。为什么在综合医院,彼此隔离的专科医生解决不了问题,而一个有机整合在一起的专科医生团队却有效地解决问题?其关键原因是,复杂疾病诊断还属于直觉范畴,而疾病产生于人体两个或多个相互依赖的系统中,仅从单一因素出发诊断疾病,无法找到一个和上述疾病特征一致的系统解决方案,所以需要不同领域的医生共同协作。

 

II 增值服务诊所

位于多伦多的肖尔代斯医院只做外部腹壁疝手术,印度的阿拉维德医院只做眼部手术。美国癌症治疗中心在癌症病人已经确诊后,提供各种治疗方案。当然也存在其他类型的专科医院,如儿科医院,妇科医院等。他们本身是两种模式的混合,关键在采用“院中院“的模式时,是否可以有效的在业务和流程上作出清晰分割。

  • 第二次颠覆又要来了

 

医疗行业的第一次颠覆是将不同的商业模式分离到不同的机构中去,由不同价值主张的机构提供不同的服务。而第二次颠覆是将治疗方案带到病人身边,即远程医疗活动。首先:综合医院需要建立院中院或建立专门的独立机构。随着增值服务医院进行流程的各阶段优化整合,一些技术开始运用到门诊诊所,从简单的手术开始,逐渐向上游前进,开始有能力做一些复杂手术。在颠覆的过程中,医药、医疗器械、新材料技术,互联网技术等企业也开始进行颠覆式技术和产品的开发,使得医生私人诊所甚至患者家中开始有能力进行较之先前复杂的医疗活动。这些,以远程医疗为代表的下游的颠覆性的活动开始出发了。

一轮一轮的颠覆过程,对综合医院意味着什么呢?他们开始提供专注于问题解决模式,解决还处于直觉或实证领域的疾病,这些医疗服务的价格开始上升,用以负担所有的医院的间接费用。之前之所以服务价格低,是综合医院通过给那些需求量大的普遍性医疗服务,制定较高的价格用以分担间接成本。

但我们面临的挑战在于,医院的变革需要定价,保险,准入机制,监管等的相互变革,新的价值网络才能开始形成。

 

思考:为什么综合医院的成本降不下来?复杂性驱动高昂的间接成本。